這里探討從考核到管理這個從被動到主動的辯證關系中，如何更好面對或解決過程中出現的問題，這是為了在推動目標分解過程中的動能和流程問題被更好地理解和解決。管仲是著名的經濟學家、哲學家、政治家、軍事家，被譽為“法家先驅”。在齊國財政危機日益嚴重，國庫空虛，鄰國之間戰(zhàn)亂頻繁且仍對其齊虎視眈眈的情況下,他以自己卓越的謀略實施變法，極大地調動了人民的積極性，從而使得齊國經濟快速發(fā)展，變得國富民強，最終“九合諸侯,一匡天下”,當時并無遠大志向的齊桓公一躍成為“春秋五霸”之首霸。他當時為發(fā)揚齊國而推行很多改革變法，比如專業(yè)化的商品經濟模式等，至今都還在被各個企業(yè)所使用。其實從績效考核到OKR績效管理也不是一下子就完成優(yōu)化和改變的，它也有著自己的一個發(fā)展歷程。在蒸汽時代(1769年-1873年)，最初的方法叫作人事管理，這是一種純剛性考勤;后來在電氣時代(1873年-1950年),人事管理不斷改進后才慢慢形成了初代的績效考核，這個時候，我們開始將這種管理方式和內容稱作人力資源;隨著經濟和科技的繼續(xù)發(fā)展，到了信息時代(1950年-2016年)，我們迎來了績效管理的優(yōu)化模式，這個階段我們稱作戰(zhàn)略人力資源;而人工智能時代(2016年至今)的到來和發(fā)展，使得績效管理又有了新的突破，出現了柔性內驅的模式，我們將其稱作人力資本。

由此可見，績效本身也一直在不斷完善和優(yōu)化。【智風績效】提醒，作為領導者，我們對績效員工的考核和管理也需要遵循一個過程，組織員工從被動到主動的適應績效也是如此。循序漸進地發(fā)展企業(yè)績效管理，并不斷進行優(yōu)化，才是可取的方式。

我們大家熟知的一位管理大師叫彼得·德魯克(Peter F.Drucker)，他在談目標管理時說:“在超級競爭的環(huán)境里，正確地做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率地做錯誤的事情?！币簿褪钦f，細節(jié)決定成敗要有一個前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細節(jié)才會有意義，執(zhí)行才會有意義。所以，組織要避免高效地做錯誤的事，就要研究組織的目標管理是否正確。

企業(yè)組織是研究績效管理還是績效考核呢?既然目標要高效，那么就要把績效管理和績效考核研究清楚，企業(yè)剛性績效和柔性績效，到底哪一個在目標管理的過程中才會有效?實際上，我們發(fā)現組織在推動績效考核的時候往往是剛性的，在績效管理過程中則是剛柔并濟的。