要把績效剛?cè)岵刭x予團隊，并且讓組織成員都感到舒適，首先要研究績效是什么。在這里，可能會有人回答:“績效就是成績和效果?！睆淖置婢涂梢赃@么理解，其實績效就是組織想要的結(jié)果、行為和品質(zhì)。既然組織在團隊成員身上想要的叫績效，那當企業(yè)將其想要的東西給組織成員的時候，是不是需要考慮一下成員們的心情?可是很多企業(yè)領導者在提出績效要求或是提出績效目標的時候，壓根兒就沒考慮過作為接受者的組織成員的心情，也沒考慮過他們是怎么看待績效。反正就是將一張表中量好的標準傳遞給了組織成員，要多少量，多少成本，規(guī)定得一清二楚，然后就讓組織成員去做。中可以清晰看到，員工績效等于儲備性知識、程序性技能、內(nèi)驅(qū)性動機的乘積。儲備性知識和程序性技能的發(fā)揮完全取決于內(nèi)驅(qū)性動機，所以績效差不是員工沒能力，而是員工沒有動力，團隊沒有合力。調(diào)動員工的動機，員工才會選擇付出，員工的努力程度和努力時長就是績效管理本源問題。

告訴我們一個悲哀的事實，通常一些企業(yè)把績效做成了考核，當員工做完之后，領導者只負責蓋棺定論。很多企業(yè)在做傳統(tǒng)績效時都容易陷入四個誤區(qū):在設定目標時，目標自上而下指派，缺乏互動感知;在輔導組織成員時，輔導等于監(jiān)督控制，缺乏教練自主;在推進績效執(zhí)行時，強制績效達成比例，競爭大于合作;在評定結(jié)果時，強績效剛性成桎梏，害怕挑戰(zhàn)目標。這四大誤區(qū)對企業(yè)推進績效管理造成很大的阻礙，這類企業(yè)從目標到考核的過程，實際上是只形成發(fā)送目標方組織雇用方和接受方-員工方，而當這三者能握手言和時，大家才是動機一致的，團隊才能合力達成目標。要想更好地推進績效管理，就應該有一個夢想的背景。也就是說，當企業(yè)想要的結(jié)果被組織成員實現(xiàn)之后，能給企業(yè)和自身帶來價值的提升和身份的轉(zhuǎn)變，這時候企業(yè)才能考慮自己的成長。只有到這時候，組織成員才愿意付出他們的努力。從目標到考核的過程中其實還會多一個環(huán)節(jié)，就是教練的環(huán)節(jié)。把一個目標交給團隊時，我們應該考慮的是什么?是怎么傳遞給員工。那么該怎么傳遞呢?這就需要研究一下要如何表達，才能讓組織成員“左右腦并濟”，從感性入手，用理性分析理性的問題，感性分析感性的問題。當理性升華時候，我們會忽然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織一直想要的結(jié)果、行為和品質(zhì)，員工自己已經(jīng)愿意做了。只有組織成員愿意接受，愿意承擔，這才叫一個團隊。這時候，大家在一起才是圍繞一個共同的想法去工作。所以績效是什么，績效就是組織想要的行為、結(jié)果和品質(zhì)。而要把它賦予團隊成員，讓這個團隊去實現(xiàn)這些東西，那就需要我們繼續(xù)研究。在整個績效考核過程中，我們要做的第一個環(huán)節(jié)是什么?那就是我們應該做好教練。【智風績效】提醒，還有一件事情，我們要注意，企業(yè)提出的目標背景與當事人接觸的背景之間，還有一個文化背景體系，這該怎么去理解呢?

我們知道，考核是用一種綜合方式評估員工工作績效，即績效考核=品質(zhì)特征法+定性行為法+定量結(jié)果法+預測分析法。而在績效考核中，管理者往往重視的是定量結(jié)果法，因為其簡單而且單一，維度與薪酬掛鉤，但這樣的模式往往比較容易傷害員工的主動性。由于我們的目標是企業(yè)組織要求的績效背后所帶來的夢想，所以我們要通過教練的手段傳遞給我們的下屬或團隊，以及我們的目標接手方。然后，當目標達成一致時，我們再去評測或者測評。

為什么不叫考核呢?因為考核是一個蓋棺定論的事情，是往回看的。但是測評是為了往前看，也是能夠前后兼顧的事情。一個員工的考核業(yè)績可能一般，但是他未來的潛質(zhì)不一定就是一般的，所以領導者在看人的時候就要以動態(tài)的目光去看。測評是一個績效管理中的考核，它是根據(jù)員工當下的績效和未來的潛質(zhì)綜合評估的，并不是對當下完成的工作量的一個評估?？墒牵覀兒芏嗥髽I(yè)現(xiàn)在在做的考核就是對員工過去完成情況的一個蓋棺定論。如果沒有完成，那就是錯的、不好的，如果完成了，那就是好的、優(yōu)秀的。如此，就是將組織成員做事的結(jié)果性質(zhì)一分為二，非黑即白、非好即壞。其實，我們在測評和評估一個組織成員的時候，是需要結(jié)合他的背景來看的。測評完之后根據(jù)相應組織成員的績效和前置來考慮薪酬的問題，這就是我們講的成功的績效考核過程。