某企業(yè)經(jīng)營業(yè)績每況愈下，一部分以前可以接的老客戶訂單由于價格問題無法接單，開始承接一部分新客戶的訂單。經(jīng)營業(yè)績上，虧損月份開始增多，整體狀況不見好轉。企業(yè)此時開始尋找外力支援，隨后開展了企業(yè)的經(jīng)營變革。【智風績效】參與了這家企業(yè)的經(jīng)營變革，經(jīng)營變革一開始，跟大多數(shù)企業(yè)一樣，咨詢團隊瞄準了管理過程中的各種浪費、各種高成本現(xiàn)象，認為把這些問題解決掉，企業(yè)的經(jīng)營狀況就會徹底好轉。
在咨詢團隊召開內(nèi)部會議實施運作論證時，筆者提出了不同的看法。這家企業(yè)與那些規(guī)模小的企業(yè)相比，就是制造費用、管理費用、銷售費用、財務費用多一些。通俗地講，主要就是非生產(chǎn)一線管理人員產(chǎn)生的費用、維持公司運營的費用比別的企業(yè)多；從數(shù)據(jù)上來看，即使這些費用減少50%已經(jīng)是極限，企業(yè)仍然無法實現(xiàn)較高水平的盈利。
為什么新客戶增加、訂單增多反而虧速的頻率更高，是不是在報價方面有問題？一位財務老師表示認可，認為企業(yè)的報價很大程度上存在問題，原因是企業(yè)財務沒有對單個產(chǎn)品做過成本核算。他補充了該企業(yè)的盈虧平衡點問題：
·如果保持現(xiàn)狀不變，企業(yè)銷售額只有在達到盈虧平衡點時才能保證不虧損。
·如果費用下降，盈虧平衡點隨之下調(diào)。
·如果費用適度下降，毛利潤率有所提升，盈虧平衡點拉低，盈利機會就大大增加。
最后咨詢團隊內(nèi)部達成共識，從盈虧平衡點著眼，從各項成本和費用著手，重點關注產(chǎn)品報價問題。
這次會議后，咨詢團隊調(diào)研了產(chǎn)品報價的過程。在企業(yè)成立之初，報價由企業(yè)方董事長親自把關。2006年以后，董事長的一位同學加入公司，就是現(xiàn)任的財務經(jīng)理，出于對財務經(jīng)理專業(yè)的認可，對同學的信任，董事長將報價把關的重任交給了財務經(jīng)理，他是企業(yè)的報價統(tǒng)籌人和核準人。在流程上，以主營業(yè)務注塑為例，當業(yè)務人員有塑膠產(chǎn)品需要報價時，由技術人員提供產(chǎn)品重量、模具穴數(shù)、產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品工時、包裝方式等技術資料，由采購提供各種單價，最后由財務經(jīng)理加上相關費用、稅金、合理利潤報價給客戶。
從流程上看，這樣操作似乎沒有什么問題；從專業(yè)上來判斷，財務經(jīng)理的專業(yè)知識也沒有問題；從報價結構來看，也沒有任何漏掉的成本項目。
是不是我們的判斷有誤？還是我們沒到了解到問題的真相？
帶著這些疑問，咨詢團隊抽取了5份正在生產(chǎn)的產(chǎn)品報價信息，到各生產(chǎn)車間進行逐個查證，經(jīng)過半天時間，報價的問題被找出來了。主要有：
第一個問題是重量偏差。技術人員提供的重量是理論值，而實際每個生產(chǎn)出來的產(chǎn)品重量有一定的誤差，如果產(chǎn)品實際單重高于報價理論重量，企業(yè)的物料成本報價就低了，日積月累這個差異就變成一個大數(shù)字，影響利潤；抽取的5個產(chǎn)品14套模具中，有兩個產(chǎn)品實際重量大于報價重量，有4套模具之間存在較大重量差，這些重量誤差都明顯超出了企業(yè)規(guī)定的報價誤差。
第二個問題是損耗率不足。技術人員給出的生產(chǎn)方式是模具滿穴生產(chǎn)，實際車間生產(chǎn)有10%以上的產(chǎn)品在堵穴生產(chǎn)；同時試模、調(diào)機產(chǎn)生的水口和膠塊沒有計入物料損耗和二次回收損耗。
第三個問題是包裝材料回收。包裝材料是膠框、各種紙板、吸塑等，報價按70%對包裝材料進行回收利用，實際上由于各種原因，包裝材料回收率不足50%。
由于這些原因，按實際核算，5個正在生產(chǎn)的產(chǎn)品中有2個不盈利。
問題找到了，給企業(yè)指出這個問題需要一定的勇氣，因為這次經(jīng)營變革的引進人是財務經(jīng)理，提出這個問題可能會影響到后續(xù)咨詢工作的繼續(xù)開展。
咨詢的使命就是幫助企業(yè)成長和增值，基于這個考慮，咨詢團隊毅然向企業(yè)方董事長和財務經(jīng)理提出了報價方面的問題。令人欣慰的是，他們坦承地面對這些問題，誠懇地接受了咨詢團隊提出的用報價成本對標內(nèi)部、用報價成本對標競爭對手的建議。
企業(yè)方董事長指示各部門立即對正在報價中的產(chǎn)品進行調(diào)整，立即對正在生產(chǎn)的所有產(chǎn)品用報價單進行檢視、驗證。經(jīng)過3天逐個產(chǎn)品的詳細確認，企業(yè)在生產(chǎn)中的塑膠五金產(chǎn)品中有30%處于零利潤和虧損狀態(tài)，其中虧損的產(chǎn)品占大部分。
隨后企業(yè)進行了調(diào)整，一手抓成本和浪費，一手抓報價管理。
一段時間后，企業(yè)順利達到了經(jīng)營目標，實現(xiàn)了應有的利潤。
看起來有利潤的訂單接來了，是不是一定能產(chǎn)生利潤呢？這可不一定，一起來看看訂單實現(xiàn)的過程吧，找到在這個過程中的總成本管理方法。
