某機(jī)電企業(yè)時(shí)，調(diào)研發(fā)現(xiàn)企業(yè)的瓶頸工序焊接車間從一線員工到車間主任都采用計(jì)件制方式計(jì)算工作報(bào)酬，效率數(shù)據(jù)和品質(zhì)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)倒掛現(xiàn)象，效率達(dá)成率連續(xù)4周達(dá)到100%，制程直通率（一次性合格率）分別為47.26%、50.30%、56.00%、56.30%，4周平均值為52.47%，離制程直通率目標(biāo)70%還有較大差距，是典型的“重量不重質(zhì)”管理。由此帶來(lái)的返工、重工、報(bào)廢嚴(yán)重影響了總裝的進(jìn)度，產(chǎn)品交期一拖再拖，成為客戶抱怨的主要項(xiàng)目。加上處理這些不良品額外增加了人力，造成人員短缺。

為了解決這個(gè)影響內(nèi)部和外部流動(dòng)的瓶頸，在【智風(fēng)績(jī)效】和企業(yè)方的支持下，企業(yè)成立了工藝&品質(zhì)控制小組，一部分技術(shù)人員規(guī)范現(xiàn)有生產(chǎn)工藝，并對(duì)班組長(zhǎng)和一線員工進(jìn)行培訓(xùn)、考試。對(duì)一部分品管人員授予管理權(quán)力，當(dāng)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故或不合格率高時(shí)，品管人員有立即要求班級(jí)長(zhǎng)或車間主任停產(chǎn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)整改的權(quán)力；共同授予工藝&品質(zhì)控制小組成員管理權(quán)力，當(dāng)發(fā)現(xiàn)比較嚴(yán)重的批量品質(zhì)問題時(shí)及嚴(yán)重違反工藝現(xiàn)象時(shí)，小組成員擁有要求停止生產(chǎn)、勒令立即整改的權(quán)力。

有了權(quán)力還得有責(zé)任，大家共同確定，如果焊架車間制程直通率在70%（含）以上且沒有出現(xiàn)批量性不良，獎(jiǎng)勵(lì)工藝&品質(zhì)控制小組組長(zhǎng)600元/月，小組成員獎(jiǎng)勵(lì)300元/月；如果焊架車間制程直通率低于70%，處罰工藝&品質(zhì)控制小組組長(zhǎng)300元/月，小組成員處罰150元/月，大家都在方案上簽字表示認(rèn)可。

方案實(shí)施第1周，制程直通率迅速達(dá)到了65.41%，第2周達(dá)到了70.88%，達(dá)成了管制目標(biāo)，后續(xù)沒有再出現(xiàn)下滑，企業(yè)也兌現(xiàn)了對(duì)工藝&品質(zhì)控制小組的獎(jiǎng)勵(lì)。

經(jīng)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)，制程直通率提升后，每月少用人力31人，重工、返工工時(shí)減少30%以上，報(bào)廢減少70%以上，折合經(jīng)濟(jì)價(jià)值40萬(wàn)元/月。

這個(gè)事例都說(shuō)明，企業(yè)的品質(zhì)管理是有潛力可以挖掘的，品質(zhì)成本也可以降低，獎(jiǎng)罰只是促進(jìn)品質(zhì)管理的催化劑，可以通過獎(jiǎng)罰使這種力量匯集起來(lái)從而解決問題。

可是我們還應(yīng)該清醒地意識(shí)到，不能以獎(jiǎng)罰代替管理。即使要獎(jiǎng)罰，也應(yīng)該采用先教育后獎(jiǎng)罰的方式。這里特別提出的是罰款，以罰代管要不得。盲目使用罰款會(huì)失去人心，會(huì)使管理陷入僵局。罰款只是解決問題的開始，而問題不是罰完款就能解決的。相反，一些罰款掩蓋了問題，模糊了管理的職能，模糊了管理的方法，模糊了管理的過程，模糊了管理的真相。罰款后告知不足、罰款后告訴方法、罰款后提供幫助才是正道。

獎(jiǎng)罰是有效的，節(jié)奏是短平快的，但它不是萬(wàn)能的，在管理中不能被濫用，決策者千萬(wàn)不要飲鴆止渴。獎(jiǎng)勵(lì)能帶來(lái)激勵(lì)和感恩，也能帶來(lái)貪婪、投機(jī)、狂妄自大；罰款能帶來(lái)激勵(lì)和恐懼，也能帶來(lái)自卑、墮落、冷漠仇恨。