如何持續(xù)的激發(fā)跨部門的改善？我們知道但凡是公司在運(yùn)營管理過程中或者的推進(jìn)過程中，遇到那些對公司有重大意義的，帶來重大改善的，往往都是那些跨部門的改善，那許多企業(yè)在這件事情就遇到了困難和障礙，比如說高層非常重視，中層也很支持，但是這些中層做起來就是很辛苦，遇到了一些障礙，甚至很多委屈，還有的時候就是遇到跨部門的改善的時候，遇到對方叫事不關(guān)己，高高掛起。

當(dāng)某些改善的積極分子或者是主責(zé)部門在推進(jìn)跨部門改善的時候，就會遇到這種障礙，當(dāng)這種積極改善分子或者改善主責(zé)的部門需要他來配合的時候，他開始裝睡。那這個時候改善積極分子和主責(zé)部門就受到了重重的打擊，久而久之公司的團(tuán)隊的氛圍士氣就開始下降，那公司的運(yùn)營管理目標(biāo)或者降本增效的目標(biāo)就很難落地。

那么如何才能幫助這些改善積極分子或者責(zé)任主體、主責(zé)部門能有效地實(shí)施跨部門改善呢？【智風(fēng)績效】多年實(shí)施咨詢和持續(xù)改善推進(jìn)過程中，我總結(jié)的這幾個推進(jìn)策略，跨部門和團(tuán)隊改善的推進(jìn)策略。第一個干部永遠(yuǎn)不跟員工爭功，部門的主管只背負(fù)部門的指標(biāo)，不需要背負(fù)個人的指標(biāo)。當(dāng)采取這樣的方式之后，就能激發(fā)出部門長幫助他的員工，甚至他的部門改善目標(biāo)的實(shí)施會給予更多的支持，這樣就能更有效地激發(fā)員工做更多更好的改善。第二個叫部門改善任務(wù)之中重點(diǎn)設(shè)定團(tuán)隊類改善目標(biāo)。什么意思？我們在推動降本增效、持續(xù)改善的過程中，難免會自上而下設(shè)定一些對應(yīng)的指標(biāo)或者目標(biāo)。當(dāng)設(shè)定這些指標(biāo)目標(biāo)的時候，需要著重的設(shè)定跨部門改善的目標(biāo)，這樣就能有效改變事不關(guān)己高高掛起的心態(tài)，也能促進(jìn)各個部門的第一負(fù)責(zé)人更多的時間精力去關(guān)注那些跨部門的改善。第三，當(dāng)某個部門主動要求跨部門改善的時候，對方們不配合，而上層主管不知道這事，有些跨部門的改善，別人聯(lián)合本部門進(jìn)行實(shí)施，那本部門也非常的配合進(jìn)行，付出努力和實(shí)施，但是最后改善的成績?nèi)绻麤]有得到有效的備案和上層的認(rèn)可的時候，改善積極分子和主責(zé)部門就受到了重重的打擊。當(dāng)出現(xiàn)跨部門的改善，到底這個改善要不要執(zhí)行，要不要備案，應(yīng)該是由兩個跨部門共同的上級主管，我們稱為交集的那個上層主管，它來進(jìn)行備案審批，這樣就能有效的規(guī)避某些跨部門，改善被動參與和支持配合的部門或者人員。這種付出和努力沒有得到上級認(rèn)可的這種風(fēng)險，就能有效地保護(hù)和激發(fā)跨部門的改善。

第四，應(yīng)該優(yōu)先保護(hù)那些首先提出那些改善建議和改善創(chuàng)意的人。在改善激勵兌現(xiàn)的時候，無論在精神上還是物質(zhì)上，應(yīng)該對首先提出來的人進(jìn)行加倍獎勵。舉個例子，當(dāng)兩個人參與改善的時候，首先提出創(chuàng)意的那個人他可以得到 66% 的獎勵，那配合的人只能得到33%，同理，當(dāng)三個人進(jìn)行改善的時候，那最初提出改善想法的人就能得到 50% 配合的相關(guān)部門就分別得到25%。通過這樣的方式就更重視和激發(fā)最初提出改善創(chuàng)意和改善想法的那些人。第五個叫聚焦重點(diǎn)，全局優(yōu)化類的那些改善，一定是自上而下通過一種專題的方式進(jìn)行改善，原因?yàn)槭裁矗慨?dāng)出現(xiàn)這種重大的跨部門的專題改善的時候，它就意味著對公司意義重大。其次這種改善難度和跨部門的程度會非常高。那這時候就需要跨部門的公共的那個責(zé)任的管理者，有時候就是總經(jīng)理，需要通過專題會議的形式將這些改善措施和改善任務(wù)進(jìn)行指派分發(fā)下去。這時候才能有效地保障這種跨部門的專題的高難度的改善，有效的實(shí)施。那么對于一個公司運(yùn)營和降本增效推進(jìn)過程中，這種改善項(xiàng)目注定是少數(shù)，那么同時一定會有大量的那些小的跨部門兒中基層的跨部門兒協(xié)作的改善。那么在我們咨詢的實(shí)踐之中，如何才能有效大范圍的這種跨部門兒改善，或者激發(fā)這種團(tuán)隊改善意識呢？我提供我們的一個咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力供您參考。在公司降本增效或者是持續(xù)改善目標(biāo)設(shè)定的時候，需要根據(jù)不同部門兒、不同級別人數(shù)的數(shù)量，以及不同人員對于那種優(yōu)秀改善或者跨部門改善的占比進(jìn)行單獨(dú)的設(shè)計，這樣就能形成不同部門根據(jù)自己人員結(jié)構(gòu)就能獲取到公平的跨部門改善和優(yōu)秀改善的份額和額度，這樣就能有效地鼓勵優(yōu)秀改善和跨部門改善的協(xié)作。同時，任何的改善都設(shè)定出對應(yīng)的改善的評分和激勵的標(biāo)準(zhǔn)。比如說從一份改善的有效的節(jié)約金額上，無形的效果上、獨(dú)創(chuàng)性上，或者說這部分改善了推廣意義上、改善的困難程度上這幾個維度進(jìn)行評估和評分，那對于一份改善不同的維度會有對應(yīng)的不同分值。那根據(jù)這個一份改善，通過這個表進(jìn)行評估和打分之后就能得出每份改善對應(yīng)的定級以及改善的金額。同時我們還可以設(shè)置定期的改善發(fā)布會的專題獎勵，比如說優(yōu)秀的推動組織者推動獎等等這些形式，那這時候在前面我們盡可能消除跨部門改善實(shí)施過程中的障礙。那在這些獎勵和評分激勵的措施上，盡可能鼓勵這種跨部門改善的時候，就能有效的幫助我們公司降本增效或運(yùn)營管理過程中那些跨部門協(xié)作的改善盡快的落地和實(shí)施。