對(duì)于企業(yè)決策者而言，任何一個(gè)周全、完善與科學(xué)的決策，都必須要通過調(diào)查、論證以及反復(fù)多次的對(duì)照等步驟。【智風(fēng)績效】認(rèn)為只有做到了這些，才能令所作出的決策實(shí)施的成功概率比較大。相反，若是企業(yè)決策者無法做到這一點(diǎn)，并且獨(dú)斷專行，僅僅依靠自己的主觀臆斷為企業(yè)決策的話，所作出的決策最終失敗的概率非常大。

曾經(jīng)在20世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)在美國出現(xiàn)了一次非常慘重的空難事故。后來，當(dāng)美國航空航天局對(duì)空難發(fā)生時(shí)的人為因素做深入調(diào)查與研究之后，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這次空難發(fā)生的原因乃是團(tuán)隊(duì)協(xié)作與溝通出現(xiàn)了問題。最 重要的是駕駛員太過獨(dú)斷，使得同機(jī)的副駕駛員與領(lǐng)航員不愿為其提供不同的建議，甚至他們連相關(guān)信息都不愿意提供給駕駛員。正是因?yàn)槿绱耍?/span>才導(dǎo)致了空難的發(fā)生。這樣的事情同樣發(fā)生在眾多企業(yè)之中。在企業(yè)管理過程中，若是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行的話，時(shí)間久了，就會(huì)令下屬因?yàn)?span style="font-family: 宋體, SimSun; letter-spacing: -1px;">無法與其進(jìn)行正常的溝通，而導(dǎo)致諸多問題的出現(xiàn)，最終影響到企業(yè)正常有序的發(fā)展。

在巨人集團(tuán)得到快速發(fā)展的情況下，其創(chuàng)辦者史玉柱便因?yàn)橹叭〉昧顺晒Χ笏翑U(kuò)張。由于平日里他獨(dú)斷專行的性格，雖然很多人都對(duì)他肆意擴(kuò)張行為感到擔(dān)心與反對(duì)，但是卻沒有人愿意站出來阻止他。最終，肆意擴(kuò)張之后，史玉柱從“首富”變成了"首負(fù)"。此時(shí)才有人站出來指正他以前的行為。史玉柱在聽到對(duì)方的言語后，便開始反思自己在巨人集團(tuán)決策獨(dú)裁的危害性。他發(fā)現(xiàn)由于自己占有巨人集團(tuán)百分之九十以上的股份，使得每次在作決策時(shí)，其他股東都很少堅(jiān)持他們的意見，再加上他們沒有太多的股份，因此沒有人能夠干預(yù)史玉柱的決策。想明白這些后，史玉柱得出制約自己決策的機(jī)制在巨人集團(tuán)是不存在的。同時(shí)，史玉柱也認(rèn)識(shí)到：自己這種近乎于獨(dú)裁的決策機(jī)制，雖然在剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，能夠充分發(fā)揮自己  決策高效的長處，但是隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，需要自己作出的決策越來越多。這時(shí)僅憑自己的綜合素質(zhì)是不能完全承擔(dān)的。自己之所以會(huì)失敗，便是缺乏一種集體決策的機(jī)制，尤其缺乏干預(yù)錯(cuò)誤決策的機(jī)制。這樣的企業(yè)自然無法得到長久的發(fā)展，這也是巨人集團(tuán)發(fā)展失敗的原因所在。

通過史玉柱的案例，人們可以看出：獨(dú)斷專行對(duì)于一個(gè)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生多 么嚴(yán)重的不利影響。獨(dú)斷專行讓巨人集團(tuán)付出了慘痛的代價(jià)。同樣，中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者若獨(dú)斷專行，勢必會(huì)遭遇如巨人集團(tuán)那樣的厄運(yùn)。